{"id":45369,"date":"2026-07-08T23:00:00","date_gmt":"2026-07-08T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.efk.admin.ch\/?post_type=audit&p=45369"},"modified":"2026-07-15T13:34:38","modified_gmt":"2026-07-15T11:34:38","slug":"progetti-chiave-dellamministrazione-federale","status":"publish","type":"audit","link":"https:\/\/www.efk.admin.ch\/it\/verifica\/progetti-chiave-dellamministrazione-federale\/","title":{"rendered":"Progetti chiave dell\u2019Amministrazione federale"},"content":{"rendered":"\n

Dal 2013 il Controllo federale delle finanze (CDF) verifica, su mandato del Consiglio federale, progetti chiave dell\u2019Amministrazione federale. I progetti chiave sono progetti nell\u2019ambito delle tecnologie dell\u2019informazione e della comunicazione (TIC) in cui l\u2019impiego di risorse, l\u2019importanza strategica e i rischi sono elevati. Il rapporto di sintesi serve a migliorare la loro gestione e si rivolge in particolare a committenti, direttori degli uffici e segreterie generali.

Nel 2016 il CDF ha descritto in un primo rapporto di sintesi sui progetti chiave le caratteristiche comuni e le anomalie rilevate in 20 verifiche. A distanza di dieci anni, il CDF giunge alla conclusione che permangono carenze significative gi\u00e0 individuate nel 2016. Le unit\u00e0 amministrative e i dipartimenti non sono ancora riusciti a consolidare in modo duraturo nell\u2019organizzazione o nei progetti successivi i miglioramenti auspicati<\/p>\n\n\n\n

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24<\/h2>\n

i rapporti del CDF relativi agli anni 2024 e 2025 che sono stati analizzati<\/p>\n<\/div>\n <\/div>\n

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3 a 5 mia.<\/h2>\n

il volume d\u2019investimento in franchi dei progetti esaminati<\/p>\n<\/div>\n <\/div>\n

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10 %<\/h2>\n

la percentuale delle raccomandazioni che riguarda condizioni quadro<\/p>\n<\/div>\n <\/div>\n

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5<\/h2>\n

le carenze significative gi\u00e0 segnalate nel 2016<\/p>\n<\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n<\/section>\n\n\n\n\n

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\n Conclusioni principali <\/h2>\n \n
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  • \n
    \n

    Mancanza di orientamento all\u2019efficacia e all\u2019utilit\u00e0<\/h3>\n

    Mancano in larga misura indicatori e metodi per misurare l\u2019utilit\u00e0, per cui non \u00e8 possibile dimostrare l\u2019economicit\u00e0 dei progetti; le ottimizzazioni vengono rinviate a progetti successivi.<\/p>\n<\/div>\n <\/div>\n <\/li>\n

  • \n
    \n

    Supporto insufficiente<\/h3>\n

    Manca un ruolo pi\u00f9 attivo dei dipartimenti per rafforzare i progetti chiave; misure di
    \nmiglioramento sostenibili non vengono attuate n\u00e9 nell\u2019organizzazione di base n\u00e9 nei progetti.<\/p>\n<\/div>\n <\/div>\n <\/li>\n

  • \n
    \n

    Carenze nella gestione dei progetti<\/h3>\n

    Una pianificazione globale incompleta, una gestione dei rischi orientata ad aspetti
    \nformali e stime dei costi approssimative ostacolano in modo significativo una
    \npianificazione e un controllo efficaci.<\/p>\n<\/div>\n <\/div>\n <\/li>\n <\/ul>\n

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    • \n
      \n

      Preparazione insufficiente per la fase d\u2019esercizio<\/h3>\n

      Il passaggio dal progetto alla fase d\u2019esercizio \u00e8 spesso preparato in modo insufficiente; in particolare le organizzazioni di esercizio e di supporto non sono pienamente operative e i processi non vengono adeguati.<\/p>\n<\/div>\n <\/div>\n <\/li>\n

    • \n
      \n

      Contesto difficile<\/h3>\n

      Condizioni quadro mutate e non adeguatamente considerate causano ritardi o costi aggiuntivi e non possono essere gestite tempestivamente nel quadro dei \u00a0progetti stessi.<\/p>\n<\/div>\n <\/div>\n <\/li>\n

    • \n
      \n

      Gruppi di interlocutori eterogenei<\/h3>\n

      Interlocutori organizzati in strutture complesse (ad es. su vari livelli statali) mettono a dura prova i responsabili dei progetti. Ci\u00f2 \u00e8 reso evidente dall\u2019assenza di processi continui e dalla mancanza di dati armonizzati.<\/p>\n<\/div>\n <\/div>\n <\/li>\n <\/ul>\n <\/div>\n \n <\/div>\n<\/section>\n\n\n\n

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