L'essentiel en bref
Depuis 2013, le Contrôle fédéral des finances (CDF) examine les projets clés de l’administration fédérale, sur mandat du Conseil fédéral. Il s’agit de projets ayant trait aux technologies de l’information et de la communication qui mobilisent beaucoup de ressources, présentent une grande importance stratégique et comportent des risques élevés. Le rapport de synthèse dont ils font l’objet vise à en améliorer le pilotage. Il s’adresse en particulier aux mandants, aux directeurs d’office et aux secrétaires généraux.
Le CDF a publié son premier rapport de synthèse concernant les projets clés en 2016. Il y décrit les anomalies et les schémas relevés dans le cadre de 20 audits. Dix ans plus tard, le CDF ne peut que constater que plusieurs lacunes importantes déjà identifiées en 2016 persistent à ce jour. Les départements et leurs unités administratives n’ont pas encore réussi à inscrire durablement les améliorations nécessaires dans leur structure organisationnelle ou leurs projets ultérieurs.
24
rapports du CDF de 2024 ou 2025 ont été analysés
3 à 5 mrd
volume des moyens investis dans les projets examinés
10%
des recommandations concernent les conditions-cadres des projets
5
lacunes majeures ont été constatées, comme déjà en 2016
Résultats principaux
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Absence d’orientation vers les effets et l’utilité
Les indicateurs et les méthodes de mesure de l’utilité font largement défaut, de sorte qu’il n’est pas possible de démontrer l’utilisation économique des ressources allouées aux projets ; les optimisations sont reportées pour mise en œuvre dans le cadre des projets ultérieurs.
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Soutien insuffisant
Les départements ne jouent pas un rôle suffisamment actif dans le renforcement de l’accompagnement des projets clés ; ni l’organisation de base ni les projets ne font
l’objet de mesures d’amélioration durable. -
Défauts dans la gestion de projet
La planification d’ensemble est lacunaire, la gestion des risques est axée sur les aspects formels et l’estimation des coûts est approximative, si bien qu’il est extrêmement compliqué de planifier et de piloter efficacement les projets.
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Manque de préparation de l’exploitation
Bien souvent, la transition des projets vers leur phase d’exploitation n’est pas suffisamment préparée ; en particulier, les services d’exploitation et d’assistance ne sont pas pleinement opérationnels, et les processus ne sont pas ajustés.
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Contexte difficile
L’absence de maîtrise des conditions-cadres entraîne des retards ou des surcoûts, et il n’est pas possible d’y remédier dans le cadre des projets eux-mêmes.
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Parties prenantes hétérogènes
Les structures complexes d’organisation des parties prenantes (par ex. au sein des entités fédérales) sont trop lourdes pour les responsables de projet. La preuve flagrante en est l’absence de processus cohérents et de données harmonisées.